¿Por qué no llegan los Directores de Recursos Humanos a CEOs? ¿No se lo proponen? ¿No pueden? ¿La formación no es la adecuada? ¿Los accionistas no los ven como conductores de una compañía?

Si bien los gerentes de Recursos Humanos son cada vez más reconocidos en el mercado muy pocos de ellos llegan a ocupar la máxima conducción de una organización.

Antes de sumergirnos en el tema, veamos primero la dependencia más aconsejable para una Dirección o Gerencia de Recursos Humanos y cuáles son sus principales funciones.

Los dos gráficos expuestos son sólo enunciativos y las áreas pueden tener diferente composición según el negocio y las circunstancias. Por ejemplo, en una empresa pequeña no necesariamente "deben" existir todos los sectores sino realizarse todas las funciones. En una empresa pequeña una sola persona puede brindar a la organización todo lo que necesita -eventualmente subcontratando aquello que no puede hacer- siempre reportando al número uno. No significa que porque la empresa sea pequeña por ello deba tener la función reportando a otro nivel (lo usual es decir no necesitamos un gerente y quizá sea cierto, pero no por ello desjerarquizar la función)

De las diferentes subáreas o funciones todas son igualmente importantes pero algunas son más estratégicas -desde el punto de vista del negocio-que otras. Por ejemplo: si las personas están debidamente seleccionadas, capacitadas y entrenadas con las competencias necesarias para ser exitosos en el mundo actual, la organización tendrá una ventaja competitiva importante respecto de otra que no haya cuidado este aspecto. De este modo se contribuye a la estrategia del negocio.

En una de las cátedras a mi cargo(1) y en uno de mis libros de texto de próxima publicación planteo este tema a los alumnos de primer año de las distintas especialidades de Ciencias Económicas, donde estos jóvenes serán el día de mañana Contadores Públicos, Licenciados en Administración o Marketing, y desde ya, también Licenciados en Recursos Humanos. Los primeros desempeñaran todo tipo de funciones dentro de una organización y mi propósito es que todos ellos, más allá de la especialidad que elijan, sepan qué hace el área de recursos humanos, en la moderna concepción de la misma.

Los programas de estudio, las maestrías, los libros se explayan sobre "la dirección estratégica de los recursos humanos", los autores publican libros sobre la necesidad que los recursos humanos acompañen la estrategia de los negocios, pero ¿qué pasa en la práctica?

Hace muy pocos días tuve el placer de realizar el primer encuentro de colegas del 2000 -los realizo todos los años- en mi nueva casa. El tema de debate -no importa en este caso- era un tema técnico de actualidad. Ante mi sorpresa el debate, a pesar de mis vanos esfuerzos, se derivó al rol de recursos humanos.

Los comentarios resultaron muy interesantes, ya que si bien todos coincidían en un rol más jerarquizado para el área que hace veinte o treinta años, la sensación generalizada -también- era que esto no sucedía así en la práctica.

Veamos distintas situaciones. Empresas multinacionales que aplican políticas corporativas con mayor o menor entusiasmo, pero siguiendo los lineamientos recibidos y que no siempre acompañan la gestión de negocios. Empresas medianas nacionales que cumplen -más / menos según el caso- con la normativa vigente y hacen muy poco por sus recursos humanos, la máxima preocupación suele ser la lucha diaria por la supervivencia y desatienden todo lo demás. Entre un extremo y otro podemos encontrar "los distintos tonos de grises". Si esta es la percepción que los colegas tienen del mercado, pareciera que los que nos dedicamos a esta especialidad tenemos aún un importante camino por recorrer.

¿Cómo ven la temática de Recursos Humanos los CEOs (2) ? ¿Cómo ven la temática de Recursos Humanos los CFOs , ya que en muchas empresas son ellos los responsables del área?

Lamentablemente no es unánime la visión. No todos entienden que los recursos humanos son, no una, sino "la" variable estratégica en los negocios, en la ventaja competitiva que representan en una época donde la tecnología es "casi" un commoditie.

Días pasados asesoraba a una de las denominadas empresas "Punto Com" sobre el particular ya que en el organigrama de la empresa -casa matriz en Miami y sucursales en los principales países de la región- no "veía" el área de Recursos Humanos. La conversación la mantenía con el CFO, responsable a la sazón del tema. Me mira sonriente y con un dejo de picardía me dice ¡a todo le quieres incluir recursos humanos! Comencé con una especie de disculpa que no era por que yo era de "...y mientras hablaba fui tomando conciencia que no me -tenía que disculpar-, que el error de concepto era de ellos, por lo tanto ideé rápidamente otra estrategia explicándole en pocas palabras qué cosas debían hacer en una primera instancia y por qué".

Para ampliar nuestro análisis es importante destacar que no es frecuente que los Directores de Recursos Humanos asciendan a CEOs o la máxima conducción de la empresa no sólo en Argentina, sino que por el contrario es un fenómeno más o menos generalizado.

Sin el propósito de dar consejos pero sí de hacer una descripción de las cualidades más adecuadas para que un ejecutivo de recursos humanos pueda alcanzar la gerencia general incluimos a continuación un listado, sólo enunciativo, de las mismas:

• -Creer / estar convencido que los recursos humanos son estratégicos en las organizaciones.
• -Haber desempeñado una gestión consistente con el punto anterior.
• -Exponer / convencer a los demás miembros de la organización: pares del primer nivel de gerencia y a los accionistas sobre los dos puntos anteriores.
• -Participar en forma activa en las reuniones de comité de gerencia, para ello debe tener una formación profesional integral: administración de empresas, finanzas, marketing y muy especialmente entender los balances, los presupuestos, los business plan, los informes de los auditores, de los abogados, etc. ¿Qué queremos decir con este comentario? Tiene que saber todo lo que sabe un gerente general o tener la capacidad para aprenderlo. Los colegas que sólo saben de recursos humanos no tienen los conocimientos necesarios, pero sobre todo, no -son vistos- por los accionistas como futuros conductores generalistas de una organización.

A todo lo anterior hay que sumarle las competencias necesarias para la función.

A modo de síntesis:

Formularé otra vez las preguntas de inicio ¿Por qué no llegan los Directores de Recursos Humanos a CEOs? ¿No se lo proponen? ¿No pueden? ¿La formación no es la adecuada? ¿Los accionistas no los ven como conductores de una compañía?

Según la opinión de colegas y Directores de Recursos Humanos a los que les hice estas preguntas la respuesta estaría dada por una mezcla de estos factores y el listado cualidades necesarias para llegar a número uno -de párrafos anteriores- surge de sus propios comentarios.

Muchos especialistas del área no se ven a sí mismos como conductores de la operación total por lo tanto no se lo proponen y los accionistas no los perciben como tales.

Por lo tanto aquel que tenga aspiraciones de llegar a CEO deberá comenzar por a imaginarse a sí mismo como tal, capacitarse y entrenarse para asumir potencialmente la función cuando la oportunidad llegue.

Consulté(3) a uno de los que "dió el salto" y según sus propias palabras los negocios me apasionan y la dirección de recursos humanos a nivel mundial a la que había accedido me quedaba chica, no por que no fuese importante, sí lo era, sino porque quería más, quería decidir comprar y vender, manejar todo, ser el número uno.

(1)Administración de Recursos Humanos I, Universidad de Palermo, Buenos Aires, Argentina
(2)"Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias". Ediciones Granica 2000
(3)"Cómo manejar su carrera", Ediciones Granica, 1998.Entrevista a Hernán C. Rey-Willis